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松下电器 品质兼优 服务于民

分类:新闻中心:2011/4/18 14:37:51:1072
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松下公司简介 松下电器产业株式会社自 1918 年松下幸之助创业以来,作为企业人,通过提供 商品服务,始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适,并为了世界文化的发 展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗,现在已成为世 界著名的综合型的大型电子企业,并在世界各国开展着事业活动。 松下公司是一个跨国性公司,在全世界设有 230 多家公司,员工总数超过 290, 493 人松下空调维修。其中在中国有 54,000 多人。

2001 年全年的销售总额为 610 多亿美元,为 世界制造业 500 强的第 26 位。 自从 1978 年邓小平访问松下电器公司以后,松下电器开始在中国投资,把松下 在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。从电子材料到零部件,从部品 到整机, 从家用电器到工业机器, 到目前为止, 在中国进行的技术合作项目 160 多项, 建立合资独资企业 53 家(上海 7 家公司),总投资近 15 亿美元。

 松下电器产业株式会社创建于 1918 年,创始人是被誉为“经营之神 经营之神”的松下幸之 经营之神 助先生。创立之初是由 3 人组成的小作坊,经过几代人的努力,如今已经成为世界著 名的国际综合性电子技术企业集团。 自创业以来,始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献” 作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展,松下电器 积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营 活动。松下电器将全球的品牌统一成为 Panasonic,并以“Panasonic ideas for life” 为品牌口号,以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想,继续为提高 世界人民的文化生活水平做出贡献。 松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司,与其成功的经营管理有直 接联系,有以下几个主要特点: 实行事业部制 这是松下电器在经营管理上的最大特点。

33 年在日本开始实行事业部制当时世 界上也寥寥无几。所谓事业部,是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位, 实行独立核算。实行事业部制实际上是实行一种权利下放的管理制度,即分级核算亏 盈、分级管理。各事业部分别有 自己的下属工厂、派出机构,形成从产品试制到生 产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。各部采取独立的核算制,决不用赢 利的事业部去弥补亏损的事业部。各部必须靠自身的力量提高利润,彼此之间通过市 场竞争的关系进行合作。他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。由于是按产品类 别划分,有利于专心钻研某一种产品技术,提高产品质量。有利于提高工人的专门技 术,达到精益求精。采取独立核算使各部门经营情况一目了然,有利于相互促进相互 比较。由于权利下放分工明确,形成一种经营责任制。这样将集权与分权相结合,适 应形式灵活变换。让下属有尽可能多的独立权限,以发挥他们的主动性,有利于锻炼 和培养精通经营管理的人员,有利于发挥每个人的才能和创造性。

由于各事业部按产品类别划分,因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。 但丛各自拥有的权限与经营形态等方面看,它们宛如一个个中小企业,直辖于总公司 松下电器。然而,它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资 金。而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。为此,总公司实行了几方 面的集权管理。

1.是资金管理。由总公司向事业部提供“内部资金”,作为事业部的总资本。这个 内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产费用,作为固定 资本。 二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用, 作为流动资本。 两项加起来作为提供给事业部的内部资金。内部资金并不是无偿提供,总公司按年率 一成收取利息而且不管盈利与否,都必须支付这 10%的“资本利息”。再此种情况下, 各事业部都努力提高资金效率,随时注目于商品动态、库存状况等,保证经营状况良 好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表,而且起到推动各事业部活 动的作用。

2.利润管理。总公司每半年向各事业部公布总方针,具体来说,即给予销售额指 标。各事业部根据这一销售额制定出至少赚取 10%利润率(除去资本利息,上缴给总 公司及营业本部的经费之后)的事业计划,获总公司承认后即需对此负全责。事业部 的计划一经成立,总公司即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总公司提出 决算书。决算日期为每月 20 日止,月末送至总公司,最高领导层据此了解各事业部 动态,根据不同情况提出注意事项。

总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。 为了严格执行利润管理原则,甚至事业部向本公司设立的中央研究所提出委托研究任 务时也必须自负费用。 事业部所获利润 60%上交总公司, 并必须将销售额的 3%上交, 剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部,事业部 可吃利息。 松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回,他们称之为一切用 现金说话。 3.兼任或派遣人员进行管理、控制 总公司一级领导人大多兼任事业部部长,这样各事业部的情况能更迅速而准确地 反映到总公司,并能获得许多第一手资料。

另外采取总公司直接派人到各事业部参与 经营管理等多种方法。松下电器有一种称为“经理职员”的制度,主要从财务管理方面 入手,为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。所谓经理职员实际上是 准经理级人物。他们不同于一般职工,是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为 “松下经理大学”中接受九年(大学毕业者六年)的特别训练,才能作为“经理职员”独 立工作。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、 资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到 十分精通。这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。他们按月向总公 司递交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门 规定的要求。调动时需事先得到总公司的认可。

当各下层公司提出要求时也被派到关 系公司中去,有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状 况并使其维持下去的“活性维他命”。 事业部实际是一种集权----分权-----集权的管理方式,日本称事业部制为“权限的 委让”,松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍,但指挥权这点是决不 让出的。 事业部的设置十分灵活。主要根据国家当时的经济形式以及本公司或各个事业部 的发展与需要,有分有合,有增有减。从 1933 年采用事业部制时的三个事业部后逐 步增多。随着生产范围与产品品种数量的增加,事业部的划分日趋专业化。如开始建 立收音机事业部时包括一部分元器件;电视机事业部包括高频头等专用部件。现在都 只搞装配。 但事业部制并不是完美无缺的,存在着诸如管理费高和综合能力差等问题,容易 产生本位主义与分散倾向。七十年代石油危机后这种分权管理的形式已不能适应形势 的要求。

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